Analiz-karar döngüsü, kör nokta yönetimi ve yapılandırılmış protokol üzerine düzenli aralıklarla paylaşılan yazılar. Sektör pratiğine dayalı, vaka anlatısı içermeyen bir bakış.
Satış aynı, üretim 30 bin adet fazla. Brüt marj yüzde 10'dan 16,9'a çıkıyor, kasadan 7,2 milyon TL çıkıyor. Kazanılan marj, depoya taşınan sabit giderin tam karşılığı: kâr yaratılmadı, gider ertelendi.
Yazıyı oku →Ciroda en büyük müşteri, brüt marjda da önde. Vade finansmanı düşüldüğünde ekonomik katkısı negatife dönüyor. Sözleşmede yazan gün ile paranın geldiği gün arasındaki farkın günlük bedeli 59 bin TL.
Yazıyı oku →Stanford ve Dünya Bankası Hindistan'da danışmanlığı ücretsiz teklif etti, şirketlerin yüzde 74'ü reddetti. Reddedenler kabul edenlerden ölçülebilir hiçbir bakımdan farklı değildi. Fiyat sıfırken reddediliyorsa, tartışılan şey fiyat değildir.
Yazıyı oku →Tam tasdik ve KDV iadesinin konusu, teslimatı ve amacı baştan tanımlı. Danışmanlık çoğu zaman aynı ölçüde somut görünmez. Sorun değeri değil, çıktının önceden görünür olmamasıdır.
Yazıyı oku →Ciro %65, stok %90 arttı, tahsilat süresi uzadı. Üç bilgi de doğruydu, üçü de söylenmişti. Sorun, her fonksiyonun kendi sinyalini makul bir gerekçeyle normalleştirmesi ve parçaların aynı karar sorusunun etrafında hiç birleşmemesiydi.
Yazıyı oku →Nakit döngüsü beş ayda 65 günden 105 güne çıktı, kimse fark etmedi çünkü kâr ve marj iyi görünüyordu. Sorun göstergenin yanlış ölçülmesi değil, doğru göstergenin doğru zamanda başka bir göstergeye bağlanmamış olması.
Devamını oku →Ciro yüzde 18 artmıştı. CEO bunu büyüme, CFO 3 puanlık marj erimesi, COO dolu ama yorgun bir kapasite olarak okudu. Altı yönetici, aynı masada, altı farklı gerçek: hiçbiri haksız değildi, hiçbiri tek başına yeterli değildi.
Devamını oku →Satış miktarı tutmuş, üretim miktarı tutmuş; tam bir başarı hikayesi. Ama tahsilat vadesi 75 gün fazlaydı, fazla mesai oranı bütçenin üç katına çıkmıştı. Tek boyutlu bakınca başarı, çok boyutlu bakınca aynı dönem neden başarısızdı?
Devamını oku →Bir şirket 10 milyon TL kâr açıklıyor, herkes memnun. TCMB verilerine göre imalat sanayi ortalama %74,5 kapasiteyle çalışıyor. Geri kalan fark, hiçbir raporda görünmeyen bir performans açığı mı?
Devamını oku →Raporlama geçmişe bakar, karar geleceğe verilir. McKinsey'e göre senaryo planlaması yapan şirketler kesintilerden kaçınmada iki kat başarılı, ama bunu yapan sadece %37.
Devamını oku →McKinsey'in 1.048 kararı incelediği araştırma, sürecin analiz kalitesinden altı kat daha belirleyici olduğunu gösteriyor. Sorun yetenek değil, yapı.
Devamını oku →Kritik kararların tek kişiye yığıldığı yerde, asıl maliyet kararın kendisi değil, kimsenin ona itiraz etmemiş olmasıdır.
Devamını oku →